海尔张瑞敏:优秀员工的离去并非突发,详解海尔的颠覆式管理

原标题:海尔张瑞敏:优秀员工的离去并非突发,详解海尔的颠覆式管理

多少年以来,我们一直强调以人为本,喊着人力资源是第一资源的口号。重视人才,重用人力资源是企业致胜的法宝。在企业各种资源中,人才是最难得的一种资源。因此,一旦发现了人才,不光要留住他,更重要的是要培育他,重用他,给他创造充分施展才华的环境。

可事实呢?我们听到铺天盖天的抱怨声,看到很多员工离职时扭曲的脸庞,了解到很多企业超过50%的离职率,一些企业的高层不到一年就全部换一边!在我个人的咨询案例中,也经常听到企业决策者因此而苦恼不已。但很奇怪,他们苦恼和抱怨的不是数量惊人的优秀人才离职,而是人力资源部招聘力度不够,不能及时给他招聘到人!!

面对这种情况,我真的想爆个粗口:尼玛,自己干了些什么,有点数好不好?这个办法下去,你就是把国家人力资源和社会保障部都用起来,也满足不了你的用人需求!!

海尔张瑞敏:优秀员工的离去并非突发,详解海尔的颠覆式管理

尊重员工

留住好员工看似困难,实则非然,因为大多数错误都是可以避免的。然而,一旦管理者犯下了错,最出色的员工往往最先离职,因为他们拥有最多选择。俗话说得好:此处不留爷,自有留爷处!

马云说过,员工离职,不外两个原因:钱给少了,心受委屈了。如果你的资金不足,能不能先不要让员工的心受委屈?

1.尊重员工

员工到你的公司来是缘分,是你们双方给彼此的机会。可能他在工作中的表现差强人意,也可能有这样那样的毛病和缺点。我们该批评批评,但不能无视员工的付出,更不能无视员工的人格。实际情况是在很多公司,员工就像工具一样被派来派去,遇到问题时,主管领导不管三七二十一就是一顿猛K,有时候还带上一些侮辱人的言行。是可忍孰不可忍!

2.尊重自己

我们人类,之所以成为万物之灵,是因为我们有思想,能够理性分析和判断问题,并做出合理应对。如果管理者在实际工作过程中非理性或者主观性太强,你的任性行为最后伤害的很可能是你自己。起码在员工的眼里,你已经不被尊重了。

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优秀员工的离去并非突发,他们对工作的兴趣是逐渐消磨的。迈克尔·基布雷尔称之为“电力减弱”。出色员工就像濒死的恒星一样,他们对工作的激情是慢慢消减的。

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为什么一定要颠覆传统的模式?张瑞敏指出,物联网时代是不同于互联网的一个新的模式。和平台最大的不同,就体现在现在是终身用户,一定是个性化的定制,一定是体验迭代。具体的颠覆体现在这三方面:

一、今天流水线一定会被颠覆,因为流水线的效率带来的是大规模制造,但是今天是要求大规模定制。

二、科层制也会被颠覆,因为互联网的零距离带来的是去中心化,过去的科层制有中心,他的上级领导就是他的中心,直属领导是中心,现在每个人都可以是中心。

三、职能管理也会被颠覆,中层干部没有用所以要去掉。据了解,前些年海尔集团去掉了一万多名中层管理干部,给他们两条路,要么创业要么离开。张瑞敏指出,“当时我们非常担心,外界质疑非常大,但情况并没有想象中那么坏。现在海尔没有中层管理部门,没有中层管理人员,每个人都是中心。”

以下为演讲实录:

张瑞敏:各位领导,各位来宾,各位企业家大家上午好!

我想利用今天机会跟大家探讨一下 “人单合一”十多年以来的探索和心得。题目是《创建物联网时代的商业模式——“人单合一”》。

为什么说物联网呢?所有的商业模式都是根据时代而产生的。像桌面互联网解决信息不对称问题,移动互联网解决了速度问题,所以才有电商,换句话说如果没有移动互联网,就没有电商。但移动互联网后面肯定是一个比互联网经济更大的一个规模经济,那就是物联网。我们现在可能还没有赶上互联网的节拍,但是一定要赶上物联网的节拍。

我们的机会是什么?全世界所有企业都在探索,但是谁也没有把搞明白如何做成一个真正的物联网模式。我们的“人单合一”对物联网方面的探索,我们感到这一个方向是对的。现在哈佛商学院,斯坦福以及世界上很多的商学院都把它编成案例,今年3月份斯坦福邀请我过去讲这个案例。大家都认为它一定是物联网的一个方向。

今天因时间的关系主要讲三点。第一个是,为什么一定要颠覆传统的模式;第二个就是,为什么一定是“人单合一”。我不是说“人单合一”是唯一的,但是“人单合一”一定是符合这一个方向的,因为 “人单合一”,人是员工,单不是狭义定单而是广义的,就是用户的需求。把员工和用户的需求连在一起,由员工去创造用户的价值;第三个是,“人单合一”为什么一定会在物联网时代畅通无阻。

为什么一定要颠覆?我想在这里面用两张片子来阐述。一个是破旧立新。

海尔张瑞敏:优秀员工的离去并非突发,详解海尔的颠覆式管理

第一个是破旧,必须把旧的破掉;后面显示一张是要立新,破旧后怎么立新。

旧的传统的模式已经是非常成熟了,古典管理理论三位先驱首先是泰勒,他被喻为科学管理之父。

1911年的科学管理原理主宰我们一百多年来的工业革命。第二个是组织理论之父马克思·韦伯。他提出了科层制,到今天任何单位,还是科层制,高层,中层,低层,到员工。他把这个叫做官僚制,而且他当时认为这可能是所有制度里面最有效率的。

当然他还有另外一本书更有名就是《新教伦理和资本主义精神》。第三个是被称为管理理论之父的法约尔,他提出的是一般管理理论,今天所有的职能部门(都在使用)。

管理大师德鲁克, 被称为大师中的大师的,提出“互联网消除距离,这是他最大的影响”。所以互联网的零距离,把这三位古典管理理论者的先驱理论都给颠覆掉。泰勒体现的就是流水线,流水线非常有效,今天流水线一定会被颠覆,为什么?

很简单,流水线的效率带来的是大规模制造,但是今天是要求大规模定制。

所以流水线一定会被颠覆,而马克思·韦伯的科层制也会被颠覆,为什么?

互联网的零距离带来的是去中心化。没有人是中心,每个人都是中心。所以说过去的科层制有中心,他的上级领导就是他的中心,直属领导是中心,现在每个人都可以是中心,以自我为中心,成为创客、成为小微。

第三个就是法约尔创立智能管理,也会被颠覆。去中心化之后就是去中介化,员工知道信息比你还多,为什么让你当中介,中层干部没有用所以要去掉。前些年我们去掉了一万多名中层管理干部,(给他们)两条路,要么创业要么离开。

当时我们非常担心,外界质疑非常大,但情况并没有想象中那么坏。现在海尔没有中层管理部门,没有中层管理人员,每个人都是中心。

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现在要创造新的,每一个时代都有新的管理模式,这是时代造成的。工业革命时代,泰勒所在的时代,他的商业模式就是大规模制造。大规模制造的核心,创造的最主要的东西就是名牌,因为只有名牌可以溢价,所以名牌是大规模制造的核心。

那么,怎样才能让员工为自己干?拼命干?

  • 给员工加薪的方式和渠道,员工明确知道怎样可以获得加薪,在这过程中,员工自然会自动自发学习增长知识技能。
  • 将员工的价值与薪酬挂钩,让员工感觉到我所有的付出都是有回报的,并且回报都是及时的

对企业来说,

  • 员工有了工作动力之后,对企业的利润贡献也会更大
  • 避免了养“闲人”的情况
  • 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低,企业人才流失率也会减少

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同传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点:

1、大弹性、宽幅:

定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬:

·员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。 ·企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。 ·相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同:

  • 员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。
  • KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

4、激励短期化:

激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者:

  • 1.管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。
  • 2.管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。
  • 3.管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。

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多劳多得的PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

PPV设计理念:

  • 员工干多劳多得、少做少得;
  • 企业以量定岗,而非以岗定量;
  • 企业不养偷懒混日子的“闲人”。

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以行政为例,传统薪酬模式下,行政人员拿着三四千的固定工资,工作积极性也不太强。

对企业而言,此岗位也不一定产生了三四千的效益。

那在PPV模式下,我们将该岗位的工作内容和职责明码标价进行量化:

  • 考勤管理:每月 300/月(准确无延误);
  • 招聘:每招进一名员工可奖励300元,转正后再得500元;
  • 企业自媒体运营:每天更新自媒体,包括微博、头条号、公众号等 1200/月;
  • 培训员工:每给员工培训一次可得50元(每次不低于2个小时,每月最多4次);
  • 兼职销售,为业务员输送潜在客户名单,成交后得提成的30%—40%;
  • 采购物料和办公用品,500/月;

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实施后,行政人员除了处理招聘和培训等工作外,,还兼职行政、采购、自媒体运营、销售等工作。

对员工而言:

通过不同的渠道,自己多劳多得,为自己加薪,做事效率提高了,也积极了。

对企业而言 :

现在一个人就可以完成之前好几个人的工作,节省了企业的成本

员工多劳多得就可以得到高薪,就会拼命去干,提高了人效,为增强了企业积极工作的氛围,也为企业创造了更高价值。

二、PPV产值量化薪酬模式--适合二线岗位

PPV:让员工自发工作

  • 1、不再为员工如何加工资而操心,而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
  • 2、员工做不好,不再是扣工资,而是扣产值。根据结果核算产值工资。
  • 3、员工调岗、增减工作项目,不再是工资只能加不能减、不关注结果效果,而是根据工作拼盘与定价设计,以结果来核算员工的劳动报酬。

PPV产值量化薪酬模式,是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题

  • 1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
  • 2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
  • 3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
  • 4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
  • 5、员工收入相互比较、衡量的问题。
  • 6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
  • 7、员工关注利益的多次分配的问题。

海尔张瑞敏:优秀员工的离去并非突发,详解海尔的颠覆式管理

前台文员设计了PPV(产值量化薪酬模式):
  • 1、前台工作项:1500元(每天约3小时)
  • 2、公司考勤工作项:200元(平均每天1小时,每月3日前出考勤表,无差错无延迟)
  • 3、网络客服项:400元(每天2小时,明确工作要求与标准-好评率、点击率)
  • 4、公司积分运行项:300元(每天0.5小时,录入分值、排名登记、快乐大会等)
  • 5、网络产品销售:按提成机制执行
  • 6、公司办公水电费:与去年同期对比,节约部分的10%(上线不得超过300元/月)
接着,这位前台文员开始每天都忙起来了,下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。6个月后,她被公司调到网络部担任业务小主管,现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员,更将她培养成骨干人才。 好的机制,就是在挖掘员工的才干,释放他的潜能,绝不浪费人才。世界上没有无用之人,只是有人无用武之地。

前不久,我在上海偶遇一位老学员,他告诉我公司的前台文员年薪超过10万,很多朋友都说他是神经病,可是他很兴奋地向我介绍了他的做法:

  • 1、如果前台文员只做前台接待工作,年薪2-3万(当然这样的薪酬在上海根本招不到人);
  • 2、让她兼做客服,年薪1-2万;
  • 3、兼做行政,年薪2-3万;
  • 4、兼做统计和数据管理,年薪2-3万;
  • 5、兼做业绩,年薪3-4万元。

那么具体如何操作:

1)以这些工作内容为基础,换算成单项工时;

2)以年薪10万为目标,除以总工时,然后再计算到每一项工时,进行单项定价;

3)以工作要求为基础,以工作结果为导向,给予兑现薪酬。

这样设计有什么价值:

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